Zasada Dilberta, czyli o korporacyjnym osiąganiu szczytów niekompetencji

Na wstępie

Zanim przejdę do tytułowej zasady Dilberta i osiągania poziomu niekompetencji, to zabiorę Cię na chwilę do świata polityki. Wyobraź sobie, że właśnie trwają wybory. Niedawno zakończyła się kolejna brudna kampania, czyli tradycyjne obrzucanie się błotem i zaśmiecanie ulic plakatami. Opada kurz po czym okazuje się, że niezależnie kto wygrał, to w sejmie i tak zasiądzie sporo znajomych twarzy.
To chyba dobrze…?
Przecież to są kompetentni ludzie, którzy znają się na tym co robią. Są w parlamencie od lat, często po 4,5 lub więcej kadencji (rekordzistka aż 9!). Przyzwyczailiśmy się, że tam są, więc wybieramy ich odruchowo. Psychologowie nazwaliby to efektem długoletniego „torowania”. No, ale to dobrze… — zastanawiam się ponownie.
I wtedy analityczna część umysłu podsuwa podchwytliwe pytanie — jaki jest cel działalności parlamentarzysty? Robić coś na korzyść Polaków. Tak — działać! Być aktywnym, podejmować inicjatywy, zgłaszać ważne poprawki i popierać rozsądne ustawy. Celem nie jest siedzenie i sama obecność. Nawet jeżeli ktoś ma za sobą kilkanaście lat przesiedzianych w sejmie, to jego bądź jej niekompetentna postawa przez kolejne cztery lata przyniesie dokładnie taki sam efekt, jak równie bierne nastawienie absolutnego debiutanta. Można dużo mówić, gestykulować i odgrywać niemalże oscarowe role na mównicy przez długi czas, ale jeżeli nie ma za tym działań, to co za różnica?

A teraz przejdźmy do korpo

Polityka to dość drażliwy temat, więc już wracam na ziemię lądując na gruncie zawodowym. Zasada Dilberta — o co w tym chodzi? Czy kojarzysz klasyczny wręcz komiks Scotta Adamsa? Główny bohater, tytułowy Dilbert, jest doświadczonym inżynierem, który codziennie stawia czoła korporacyjno-abstrakcyjnym wyzwaniom. W wyniku tych obserwacji zrodziła się pewna zasada. O tym za chwilę.

Poznaj bohatera tej historii

Teraz przedstawię Ci niezwykle niekompetentnego szefa, czyli przełożonego Dilberta — pana „rogatowłosego” (wystarczy, że obejrzysz którykolwiek z odcinków, a bez trudu poznasz o kogo chodzi). Uruchamiam wyobraźnię i widzę jego początki kariery. Powiedzmy, że ta historia mogła zacząć się tak…

Etap pierwszy

Pod koniec studiów zaczął szukać pierwszej pracy. Podpiął się do większej korporacji, bo brakowało tam rąk do pracy. Był młody, ambitny i uzbrojony w szeroki zakres wiedzy. Wtedy też poznał swojego pierwszego szefa — pana „specjalistę”. Był to człowiek niezwykle doświadczony, o którym mówiono, że widział początki powstawania tej firmy. Wiedział wszystko i znał wszystkich, a przy tym wydawało się niemożliwe, aby ktoś mógł uszczknąć nieco z tej wiedzy dla siebie. Pan „specjalista” był wiecznie zajęty, ciągle meetingi, calle i rozmowy przy kawie, przez co sporadycznie znajdował chwilę dla młodego pana „rogatowłosego”. Udzielał wymijających odpowiedzi i często sprawnie okrążał sedno problemu szerokim łukiem, tak aby przypadkiem nie zahaczyć o nic trudnego. „Spieszę się, sorry, resztę znajdziesz w dokumentacji” — tak najczęściej kończyły się ich rozmowy. Czy pan „specjalista” był faktycznie aż tak kompetentny jak o nim mówili? Och, gdyby tylko wtedy pan „rogatowłosy” znał zasadę Diblerta.

Etap drugi

Widząc z czasem nad głową niemożliwy do przebicia sufit (chociaż w tym przypadku to porównanie brzmi dziwnie), pan „rogatowłosy” poszukał ścieżki awansu poza strukturami organizacji. Czyli bez skrupułów rzucił tę robotę i znalazł inną. Miał już pewne kompetencje, więc w nowym miejscu nie był zupełnym juniorem. Dostał lepszą kasę i ciekawsze zajęcia. Zaczął się wykazywać młodzieńczym zaangażowaniem i regularną pracą w nadgodzinach. Osiągał naprawdę piorunujące wyniki. Jego kolejna szefowa — pani „jeszcze—większa—specjalistka” wykazywała znajome już cechy korporacyjnego menedżera. Trzymała wszystkich krótko obawiając się konkurencji i przez to sama uczęszczała na wszelkie możliwe spotkania. Z dumą prezentowała swój zapełniony po brzegi kalendarz — „patrz młody, taka jestem zarobiona”, komentowała regularnie.
„Czyżby zasada Dilberta i poziomu niekompetencji dotykała tak wielu szefów…?” Może to jest jakaś epidemia korporacyjna? A może to mi czegoś jeszcze brakuje? — pomyślał nasz bohater, po czym wkrótce złożył rezygnację szukając kolejnego awansu gdzieś u konkurencji.

Etap trzeci

Podobne mechanizmy obserwował wielokrotnie, przez co przyjął taki właśnie model zarządzania za standard. Podobne cykle zwolnień i awansów poza strukturami firmy powtórzyły się jeszcze kilkukrotnie. W końcu pan „rogatowłosy” miał na tyle bogate doświadczenia oraz liczne rekomendacje, że został ważnym menedżerem w prestiżowej firmie. W pierwszych dniach pracy na nowym stanowisku rozsiadł się wygodnie w fotelu i obserwował jak spotkania zapełniają jego kalendarz. „Tak…zaczęło się. Jestem tu potrzebny!”
Dzień w dzień przesiadywał na meetingach. Czasami w trakcie krótkiej przerwy jakiś junior pytał go o poradę. Co miał powiedzieć? Miał tylko 3 minuty do kolejnego calla. „Sorry, zapytaj kogoś innego. Pomógłbym Ci, no ale wiesz, czekają już na mnie” — to była najczęstsza rada. Przesiadując godzinami na niewygodnym krześle w sali konferencyjnej tracił kontakt z codzienną pracą. Nie wiedział jakie są obecnie problemy i wyzwania. Sam się nie rozwijał, bo nie czuł już takiej potrzeby. Miał, to o czym marzył. Dawne kompetencje, które były jego siłą przetargową zaczęły z czasem zanikać. Mimo to był szanowany w całej organizacji. „To ten, co od lat jest w branży” — wybrzmiewało w rozmowach przy kawie. „Skoro największe firmy go polecają, to musi się znać na rzeczy” — powtarzano niczym dogmat.

Zwrot akcji

I kiedy wydawało mu się, że jest już u szczytu kariery zdobywając wierzchołek zwany sukcesem, wtedy splot kilku kolejnych wydarzeń sprawił, że diametralnie zmienił sposób myślenia. Na początku spotkał dawnego kolegę. Nic specjalnego — rozmowy o przeszłości, wspomnienia, kilka piw. Kolega ten opowiadał o biznesie jaki prowadzi. Mała firma sprzątająca, zatrudnia kilka osób. Skarżył się, że czasami ludzie chcą ogromnych podwyżek, a on przecież nie może dać im więcej niż wartość jaką wypracowują dla firmy, pomniejszoną o wszelkie obciążenia, koszty środków czystości no i minimalną prowizję dla niego jako właściciela. Gdyby przekroczył ten próg, to zacząłby dopłacać do interesu. Słowa te wybrzmiały bardzo logicznie, a przy tym zasiały pewną myśl u „rogatowłosego”.
Zarabia się nie więcej, niż wartość, którą się wypracowuje (lub pomaga innym wypracować), ale przecież chyba nie w korporacjach! Tutaj wszystko jest inne…zaraz, czy ja wypracowuję wartość odpowiednią do mojego stanowiska i wynagrodzenia?

W zamyśleniu poszedł do kuchni aby napić się aromatycznej kawy. Przed wejściem zatrzymał się i stanął nieco z boku — w środku trwała ożywiona dyskusja. Kilka osób z działu technicznego rozmawiało o roli dyrektorów, ich zaangażowaniu i kompetencjach. Wtem usłyszał swojego podwładnego — Dilberta, który powtórzył autorską teorię głoszącą, że:

Pracownicy niekompetentni (o najmniejszych kompetencjach) awansowani są na stanowiska kierownicze, zwłaszcza średniego szczebla, ponieważ na nich wyrządzą najmniej szkód


To był potężny cios. Życie zawodowe przeleciało mu przed oczami. Poczuł się jak ten przedstawiciel narodu, którego ludzie wybierają od lat z przekonaniem, że co prawda nic dobrego nie zrobi, ale wiadomo również, że nic nie zepsuje. Obraz ten w połączeniu z przemyśleniami na temat wypracowywanej wartości układał się w pesymistyczną kompozycję. Na wszystko nałożył się jeszcze jeden filtr – to wszystko przypomniało mu bowiem zasadę  Laurence’a J. Petera, z którą spotkał się już na początku kariery, a która brzmi:

W organizacji hierarchicznej każdy awansuje aż do osiągnięcia własnego progu niekompetencji

Czyżby to już był ten moment?

Nie potrzebował więcej kawy. Spięty i zaniepokojony wrócił do gabinetu. Sprawdził jeszcze raz kalendarz szukając gorączkowo chociaż okruchów wartości swojej pracy niczym opętany poszukiwacz złota. „Dzisiejsze poranne dwa spotkania — tylko przesiedziałem, w zasadzie mogło mnie nie być. Potem kolejne, tam się odezwałem kilka razy, ale mógłbym spokojnie wysłać po prostu email. I na koniec dnia raport statusowy z wszystkich działów. Większość czasu oglądałem śmieszne filmy na YouTube. Co mnie interesują inne działy!

Sytuacja  była więc jasna – nie było większych śladów wpływu i wartości wnoszonych przez niego do zespołu i do firmy. Był niekompetentny, stawał się coraz bardziej leniwy, może zniechęcony, albo zwyczajnie zbyt mocno wkręcony w korporacyjne tryby. Co by to nie było, to przez długi okres nie dawało o sobie znać. Do tej pory cały czas czuł, że jest niezwykle ważny i potrzebny, że robi świetną robotę i uczestniczy przecież w tak wielu spotkaniach podejmując decyzje z pogranicza życia i śmierci. Tylko, że nikt tego nie potrzebował. Nie pomagał tym „na dole” i nie rozwijał siebie, aby przejść „wyżej”. Ugrzązł w bagnie pogłębiających się niekompetencji. Niczym polityk, którego wszyscy uważają za ważnego i wartościowego, chociaż od lat przestał robić cokolwiek dla obywateli. Co teraz?

A Ty, co byś doradził/a panu „rogatowłosemu”? Czy jest dla niego jeszcze jakiś ratunek?

Czekam na Twoje propozycje!

Zobacz powiązany wpis na temat efektywności osobistej w pracy:


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

jeden × 4 =