Wyznaczanie celów w pracy – przykłady stosowania metody Planguage

Za górami, za lasami…

historia o wyznaczaniu celów

W korporacji Taka Sobie Firma S.A. od miesięcy nie działo się dobrze. Poziom motywacji pracowników spadł do absolutnego zera, a może nawet na minus. Pracownicy leniwie snuli się po korytarzach bez specjalnego celu, a jedynym ich targetem była liczba wypitych kaw. Prezes dla odmiany wciąż poszukiwał inspiracji i genialnych rozwiązań. Z utęsknieniem wspominał wyznaczanie celów w dawnych czasach, a potem skutecznie ich realizowanie. Obecnie koncentrował się na tym, aby firma przetrwała i wróciła do stanu jako-takiej normalności.

W przeszłości wielokrotnie już konsultował z zaufanymi dyrektorami problem niskiej motywacji pracowników. Często wspólnie wypracowywali genialny – zdawałoby się – plan. Wyznaczali kierunek działań i wszystko szło w dobrą stronę. Realia firmowe były jednak bezwzględne. W kilka tygodni po wdrożeniu usprawnień nie było już po nich śladu, a efekty przesuwały się do strefy iluzji.

Kolejne porażki dodawały jednak sił Prezesowi. On nie jest z tych, którzy łatwo się poddają. Skoro nie znalazł rozwiązań wewnątrz firmy, to skierował swoją uwagę na zewnątrz. Wkrótce wyznaczył jasny cel i ogłosił konkurs – śmiałek, który zwiększy motywację w firmie Taka Sobie Firma S.A. otrzyma nagrodę finansową oraz % udziału w firmie. Przez chwilę myślał nawet o tradycyjnym dorzuceniu „i moją córkę za żonę”, ale to już zalatywało przesadną groteską.

Pierwszy śmiałek

konsultant od realizacji celów

Nie trzeba było długo czekać na odpowiedź. Inbox Prezesa wkrótce obwieścił otrzymanie wiadomości. Nadawcą był przedstawiciel firmy Konsulting Dla Naiwnych Sp z o.o. Email już na starcie poraził Prezesa profesjonalizmem. Najpierw uprzejme przywitanie, potem kilka zdań zawierających niezrozumiałe dla Prezesa pojęcia i wyrażenia branżowe. Na koniec zapewnienie o skutecznej współpracy a potem cała masa podpisów, zdjęć, obrazków i certyfikatów.
Prezes poczuł, że to jest ktoś, kto pomoże mu wyznaczyć i osiągnąć wszystkie cele niezbędne w codziennej pracy. „To będzie strzał w dziesiątkę!” – myślał podekscytowany.
Oh, gdyby wtedy wiedział, że zamiast w dziesiątkę to trafi we własną stopę. Ale nie uprzedzajmy faktów.

Dobry czy zły konsultant?

Po kilku dniach pod siedzibę firmy podjechał luksusowy (a jakże) samochód. Mężczyzna w średnim wieku poprawił markowy garnitur i pewnym krokiem podążył do wejścia. Prezes nie krył ekscytacji. Czuł, że od dzisiaj motywacja w firmie wzrośnie wielokrotnie.
Chwilę później doszło do spotkania.
Konsultant działał jak automat. Najpierw formalności i dokumenty. Każdy z nich był niezwykle ważny i szczegółowo analizowany, a w momencie podpisywania okraszony wielkim i nieszczerym uśmiechem.
Po załatwieniu formalności Prezes zaproponował rozmowę przy kawie, ale konsultant stanowczo odmówił. To nie był czas na luźne pogaduszki. Czas uciekał, a w tej branży powiedzenie „czas to pieniądz” zyskuje jeszcze bardziej na znaczeniu. „Jestem w pracy i mamy konkretny cel do osiągnięcia, Panie Prezesie” – rzucił oschle konsultant.

zdemotywowani pracownicy

Zgodnie z życzeniem konsultanta Prezes zaprowadził go do najbardziej zdemotywowanych rejonów firmy. Pracownicy siedzieli wygodnie w fotelach, popijali kolejną kawę i prowadzili ożywione dyskusje na tematy jak najbardziej niezwiązane z pracą. Niektórzy już mieli dość tej harówki i zwyczajnie odsypiali. Tylko nieliczni naiwniacy pracowali.
Konsultant podszedł do grupki pracowników skupionych na omawianiu najpopularniejszych seriali na Netflixie. Przeszedł prosto do rzeczy:
„Drodzy państwo, czy czujecie się zmotywowani do pracy w tej firmie? –  zapytał w pełni poważnie. Spodziewane cięte riposty pojawiły się od razu:
– „O co ci człowieku chodzi?”
– „Weź sp……!”
– „Nie jesteśmy zmotywowani ani trochę. I co nam zrobisz?”

„Widzi Pan, Panie Prezesie?” ­– Konsultant kontynuował swój plan.
„A teraz drodzy Państwo, jeżeli obiecam Wam, że dostaniecie dzisiaj po 1000 zł na głowę, jeżeli wykonacie wszystkie zaplanowane zadania przed czasem, to poczujecie się bardziej zmotywowani?” – po czym na potwierdzenie wyciągnął z walizki kilka plików banknotów.

-- „Jasne kierowniku złoty. Już lecimy z tematem” – usłyszał zgodnie z oczekiwaniami.
Potem pracownicy pobiegli do swoich stanowisk i wzięli się wreszcie do pracy.

Sukces?

sukces

Konsultant obwieścił Prezesowi, że zadanie jest wykonane – cel został osiągnięty. Pracownicy są zmotywowani i wykonują swoją pracę. Co z tego, że tylko dzisiaj i że tak wysokim kosztem. Należy się wynagrodzenie zgodnie z umową, paragraf 3, pkt 10 ustęp b.
Stan Prezesa był gdzieś między zawałem. a atomowym wybuchem od wewnątrz. Mimo to zachował resztki profesjonalizmu i wywiązał się z zobowiązań.

Ta lekcja kosztowała Prezesa wiele. Wiedział już, że nieprecyzyjnie sformułowane cele prowadzą do równie nieprecyzyjnej realizacji. Był już pewien, że aby skutecznie poprawić motywację to trzeba ją jakoś zmierzyć. Tylko jak?

Druga śmiałkowa?

bohaterka

Po chwili przypomniał sobie nietypowe imię jednej z pracownic – Numercja – introwertyczna, niewysoka blondynka, nieco specyficzna, ale zakręcona na punkcie liczb i wszelkich mierników. Plotka głosiła, że podobno Numercja wie, ile kroków wykonuje codziennie w pracy a kiedyś z nudów zliczyła ziarenka w paczce kawy.
Jeżeli nie ona, to nikt już nie pomoże.

Precyzyjne wyznaczanie celów w pracy (i nie tylko)

Prezes zaprosił Numercję na spotkanie, co było dla niej sporym zaskoczeniem. Jej przenikliwe oczy słuchały w pełnym skupieniu, po czym zapytała:

– „Motywacja, co to znaczy dla Prezesa”? – tego się mógł spodziewać. Grad szczegółowych pytań.
– „No…że ludzie są obecnie mało zaangażowani” – odpowiedział, czując że to dopiero początek przesłuchania.
– „Ale co to oznacza dla firmy? Czy gdybyśmy realizowali zadania na 100%, ale byli niezaangażowani to byłby to problem?” – Numercja nie odpuszczała
– „Raczej nie…” – tok rozumowania Prezesa był o jakieś 37% wolniejszy od rozmówczyni
– „Czyli co takiego robimy w ramach niskiego zaangażowania, co niszczy firmę?” – próbowała doprecyzować cel spotkania
– „Pracownicy nie przychodzą punktualnie na spotkania, nie rozmawiają ze sobą o tematach zawodowych i nie wykazują inicjatywy. Co najważniejsze, przez ociąganie się opóźniają często wysyłkę towarów do klientów. Czasem o kilka dni. Koszmar. „– Prezes wyliczył wszystkie bolączki, a Numercji aż zaświeciły się oczy
– „Dziękuję, o to chodzi. Mamy kilka konkretów. A teraz każdy z nich doprecyzujemy jeszcze bardziej. Zacznijmy od najważniejszego celu. Proszę spojrzeć…” – dziewczyna zaczęła niewyraźnie pisać na tablicy

wyznaczanie celów w pracy

Gdzie, przez:

Wysyłkę rozumiemy standardowy proces, zapisany w Procedurze Wysyłki 7/20/2021
Towar to produkt z kategorii „Standardowych” (wg Procedury)
Opóźnienie w wyniku niskiego zaangażowania to takie opóźnienie, które by nie wystąpiło gdyby pracownicy realizowali przypisane zadania zgodnie z planem (czyli np. nie opóźnienia z winy firmy zewnętrznej)

„Czy to jest jasne?” – retorycznie zapytała Numercja
„Tak jest!”
– „No to lecimy dalej”

Miary wyznaczonego celu

miarka

„Teraz określmy skalę dla tak wyznaczonego celu.” – Numercja nie zwalniała tempa – „Proponuję:”

Skala: Liczba opóźnionych o minimum [Godzin] wysyłek [Towaru] w [Czasie], gdy opóźnienie to było spowodowane niskim zaangażowaniem pracowników.
Obecnie: Dla [Godzin = 8, Towar = Standard, detal, Czas = 1 miesiąc] wynik: 1000 sztuk <- według raportu z Działu Kontroli.

– „Czyli jeżeli dobrze rozumiem, to obecnie w ciągu jednego miesiąca niepotrzebnie opóźniamy o minimum 8 godzin wysyłkę 1000 sztuk towaru standardowego w detalu, tak?” – Prezes upewnił się, czy podąża za tokiem myślenia Numercji
– „Tak jest!” – odpowiedziała nieco nieudolnie naśladując entuzjazm Prezesa – „Jaki jest cel w ciągu roku?”   – Dopytała
– „Zero!”
– „Dobrze, zapiszmy…

Cel: Za 1 rok [Godzin = 8, Towar = Standard, detal, Czas = 1 miesiąc] wynik: 0 sztuk, mierzone w raportach z Działu Kontroli.

Przekazywanie celu do zespołu

Prezes zaniemówił. Ta usystematyzowana metoda wyznaczenia celów pracy dla zespołu otworzyła mu oczy, którymi zobaczył wszystkie stracone wcześniej dni i pieniądze wydane na ściganie nieprecyzyjnych celów. Prezes autorytarnie stwierdził, że teraz wymyśli sposób jak osiągnąć ten cel i zakomunikuje go pracownikom.
Numercja ostudziła jego entuzjazm precyzyjnym pytaniem:

„Prezesie, jeżeli teraz Panu powiem jak prowadzić firmę, bo do tej pory robił Pan to źle, to posłucha Pan?”
-- „Nie drażnij mnie, proszę…” – Prezes poczerwieniał
-- „To dlaczego uważa Pan, że pracownicy przyjmą Pana rozwiązania z entuzjazmem?”
– „Jak zwykle masz rację. Czyli co zrobimy?”

rozmowa zespołowa

Numercja wyjaśniła, że to pracownicy są w stanie zaproponować najlepsze sposoby osiągnięcia celu. Prezes okazał jej pełne zaufanie i wkrótce wysłał wszystkich dyrektorów i kierowników do zespołów z niemożliwą, jak przypuszczał, misją zebrania rozwiązań.

Kierownicy przekazali wyznaczone cele. Wyraźnie przy tym poinformowali, że utrzymanie obecnego trendu doprowadzi do bankructwa i zamknięcia firmy.
Z czasem zaczęły spływać pomysły. Część była abstrakcyjna, ale niektóre budziły uzasadnione nadzieje, na przykład:

  • zmiana fizycznej lokalizacji zespołów, aby uprościć przepływ informacji,
  • wdrożenie nowoczesnego i atrakcyjnego komunikatora,
  • system premiowy oparty o terminowość realizacji zamówień,
  • inteligentny system kolejkowania zamówień, aby skupiać się na tych najpilniejszych,

Uwagę Prezesa przykuło jednak coś innego. Mianowicie tajemnicze wyrażenie: firmowa grywalizacja...

Definiowanie strategii realizacji celu

do celu

Numercja w dalszym ciągu naciskała na konkrety. Każdy z pomysłów analizowała z Prezesem, a następnie przypisywali im koszty, wymagane zasoby czy możliwe ryzyko. Przykładowo:

Grywalizacja – forma gry dla całej firmy, w której uzyskuje się punkty za realizację zadań, a także punktualność czy terminowość.
Koszt: niski, wyłącznie czas pracy koordynatora
Zasoby: brak, na początku skorzystamy z arkuszy kalkulacyjnych
Ryzyko: możliwy skutek przeciwny do oczekiwanego (demotywacja)

Prezes i Numercja przeanalizowali w ten sposób wszystkie zaproponowane pomysły. Połyskujący niecierpliwie od wielu godzin księżyc był znakiem, że pora zakończyć ten pracowity dzień.

Nazajutrz dziewczyna oznajmiła, że przed nimi jeszcze dwa niezwykle ważne kroki. Pierwszy, to zestawienie celów z rozwiązaniami i wybranie optymalnego rozwiązania. Numercja przedstawiła Prezesowi tabelę, w której:

W pierwszym wierszu wypisała wyznaczone przez Prezesa cele
W pierwszej kolumnie umieściła przygotowane przez pracowników strategie
Na przecięciu znajdował się szacunkowy % udział danej strategii w realizacji celu.

tablica decyzyjna

Prezes długo analizował dane. Niektóre strategie wpływały w ogromnym stopniu tylko na wybrane cele, inne dotykały wszystkich mniej więcej po równo.
Numercja naciskała, aby Prezes wybrał tylko jedną z opcji.

– „Gdy wybierzemy za dużo pomysłów, to niczego nie skończymy” – dodała, powstrzymując się od dorzucenia uszczypliwego „jak zwykle”.

Prezes w końcu zdecydował – „wdrażamy grywalizację!”

Wdrażanie pomysłów na drodze do wyznaczonych celów

Numercja poprosiła o spotkanie z przedstawicielami zespołów, którym przedstawiła jeszcze raz kluczowe cele na których powinni się skupiać w pracy, a następnie wybrane przez Prezesa rozwiązanie. Wspólnymi siłami określili szczegóły – skalę punktów w „grze”, działania zwiększające i zmniejszające wynik, terminy podliczania punktów i oczywiście symboliczne nagrody.
A potem Numercja zastrzeliła wszystkich pytaniem:

– „Świetnie, to który obszar grywalizacji wdrożymy w najbliższym tygodniu?”

Zapadła cisza. Że w tydzień? W tydzień to my możemy pomyśleć sobie i tyle. Tak pewnie myśleli uczestnicy.
Numercja nie dawała za wygraną. Z przeszywającym wzrokiem spoglądała na uczestników wytrzymując przeciągającą się ciszę.

„Dobrze, zrobimy” – przerwał milczenie ktoś z logistyki – „proponuję +1 punkt za wysyłkę w terminie i -1 za opóźnienie powyżej 16 godzin. Kto jest za?”

Pomysł brzmiał rozsądnie. Ani to duży koszt, ani nie wymaga nakładów czasu. Zrobimy, zobaczymy…

Pracownicy logistyki w Taka Sobie Firma S.A. wdrożyli swój pomysł w życie. Ku zaskoczeniu wszystkich już po tygodniu liczba opóźnień nieznacznie zmalała. Do osiągnięcia celu było jeszcze daleko. Potrzebne było zaangażowanie innych działów firmy i trochę czasu na ugruntowanie nowych nawyków.
Z czasem konieczne było również sięgnięcie po kolejne strategie, gdyż zgodnie z przewidywaniami grywalizacja nie była w stanie całkowicie zmniejszyć opóźnień wysyłek.

Happy End

osiągnięcie celu

Numercja awansowała na stanowisko wiceprezesa. Regularnie przeglądała z zespołami cele i podjęte działania. Fakt, część z pomysłów okazała się niewypałem, jednak szybka weryfikacja zaoszczędziła czas i firmowe pieniądze. Strata tygodnia czy dwóch to przecież nic takiego.  
Po roku Numercja z dumą przyniosła oficjalny certyfikat do działu logistyki – zero opóźnionych wysyłek.

„Gratuluję” – jak zwykle była oszczędna w słowach.

Słów uznania nie szczędził za to kierownik logistyki jak i cały zespół, który tego dnia  świętował do późnych godzin nocnych…

Podsumowanie

Numercja, zespół i Prezes wykonali następujące kroki:

  1. Doprecyzowali cel, wyjaśniając wszelkie wątpliwości.
  2. Ustalili jak mogą zmierzyć postęp w realizacji tego celu.
  3. Określili aktualny stan, oraz docelowy (oczekiwany).
  4. Wyznaczyli strategie, które mogą pomóc w osiągnięciu celu.
  5. Opisali strategie wartościami liczbowymi – wpływem na realizację celu, kosztami i czasem realizacji.
  6. Wybrali jedną ze strategii do realizacji.
  7. Zaczęli działać!

Epilog

Artykuł ten jest inspirowany publikacją „Value Planning” opracowaną przez Toma Gilba, który wspólnie z synem – Kai Gilbem, publikuje, organizuje warsztaty, szkolenia i dzieli się przebogatą wiedzą na temat skutecznego realizowania projektów.
Tom Gilb jest niestrudzonym zwolennikiem kwantyfikacji. Twierdzi, że wszystko co nas otacza można pomierzyć, o ile tylko zastosuje się odpowiednie narzędzia. Jednym z tych narzędzi jest właśnie zapis celów za pomocą użytej w tym artykule notacji „Planguage” (z ang. planning + language). Kolejne to tablice decyzyjne („Impact Estimation”, IE), czyli dokładnie to, czego użyła Numercja, aby umożliwić Prezesowi podjęcie decyzji.

Gorąco zachęcam do zapoznania się z materiałami przygotowanymi przez Toma i Kaia Gilbów. Do tej pory nie trafiłem na nic bardziej „inżynierskiego” w obszarze planowania.

Podobne wpisy

Pozostając w temacie projektowym zapraszam Cię do krótkiego artykułu na temat aktualizowania postępu prac:

A jeżeli lubisz planować, to zapraszam Cię na szkolenie z planowania i szacowania czasochłonności zadań


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

dziewięć − sześć =