Tu nie chodzi o Ciebie – podstawowa zasada w przywództwie służebnym

tu nie chodzi o Ciebie

„Tu nie chodzi o to, żebym ja na Ciebie liczyła. Chodzi o to, żebyś Ty na mnie liczył”

Te głębokie słowa wypłynęły spod pióra Agnieszki Osieckiej w bardzo osobistej korespondencji z Markiem Hłasko. Zdanie to genialnie spina klamrą filozofię skutecznego przywództwa. Tu przecież nie chodzi o Ciebie! W takim razie, o kogo?

Menedżer – czyli kto?

menedżer praca

Wchodzę na przykładową stronę z ogłoszeniami o pracę (pl.jooble.org) i sprawdzam – w ciągu ostatnich 24 godzin w samej Warszawie pojawiło się około 390 ogłoszeń o pracę z hasłem „Manager”. W skali tygodnia to już kilka tysięcy ofert, a w ciągu miesiąca proporcjonalnie – 4 razy tyle. Sporo.
W grudniu przybędzie więc kilkuset nowych menedżerów i menedżerek w stolicy, a może nawet liczba ta urośnie do kilku tysięcy? To ogromna szansa dla tych ludzi. Szansa na lepszą pensję, więcej benefitów, może wreszcie własny gabinet lub nawet przydzielone miejsce parkingowe tuż pod biurem?

Tyle tylko, że tu nie chodzi o Ciebie.

Miałem kiedyś kolegę, który dość szybko został team leaderem. Może za szybko…Miał sporą wiedzę ze swojej branży i potrafił się dobrze zaprezentować.

Z nieskrywaną dumą opowiadał nam o tym, jak po przyjściu do pacy rozdziela zadania, po czym ewentualnie sprawdzi czy „młodzi” robią to co powinni i na tym jego rola się kończy. W ciągu dnia może coś zrobi albo i nie. Czas leci a kasa się zgadza na koniec miesiąca.
Pomijam już nieetyczność przedstawianego zachowania względem pracodawcy. Z perspektywy zespołu taki lider jest tak potrzebny, jak zimowe opony w polskich realiach. Ostatnimi czasy przydają się kilka razy w roku (żeby nie zapeszyć 😊).
On też nie rozumiał, że wtedy nie chodziło o niego…

Skuteczność w działaniu

metryki lidera

Gdyby firma chciała ocenić skuteczność pracy takiego team leadera, to mogłaby mierzyć na przykład:

  • Liczbę zadań zrealizowanych przez zespół w tygodniu/miesiącu
  • Terminowość realizacji zadań
  • Jakość, liczbę błędów, awarii
  • Całkowity sukces realizowanych projektów

To wszystko brzmi jak rozsądne metryki. Tyle, że to są metryki wynikające z kompetencji zespołu. Jeżeli zespół jest mocny a lider się zupełnie nie wtrąca, czyli nie przeszkadza, to wynik i tak będzie dobry.

Jak więc mierzyć prawdziwą efektywność menedżera?
To proste i powtórzę to jeszcze raz – tu nie chodzi o Ciebie. 
Miarą skutecznego zarządzania i przywództwa jest rozwój osób w zespole. Robert Greenleaf sprowadził test na lidera to jednego pytania:

“Do those served grow as persons?”

Dodając: “Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?”
I to wszystko. Banalne w swojej prostocie. Niebywale trudne w zastosowaniu.

better

Czy sprawiasz, że ludzie z którymi współpracujesz stają się w jakimś stopniu lepsi, mądrzejsi, niezależni a może sami zaczynają wspierać innych?
Czy Twoja obecność, słowa i działania wnoszą coś dla innych? Czy dajesz faktyczną wartość a czy jedynie czerpiesz korzyści z bycia na wysokim stanowisku.
„Add Value to Others” to właśnie kolejny element z zestawu dziewięciu zachowań lidera wspierającego.
Bo przecież tu nie chodzi o Ciebie, ale o innych. O tych, którym możesz w jakimś stopniu pomóc.

Kto na tym korzysta?

Banał – wszyscy! Przecież:

  • Ludzie mający możliwość rozwoju pracują chętniej i mają większą satysfakcję z pracy,
  • Ludzie doceniani, którzy mają wsparcie „z góry” dużo rzadziej zmieniają pracę,
  • Firma zyskuje dużo więcej, niż kolejny dowiedziony projekt – zaczyna budować się faktyczny ZESPÓŁ,
  • Lider takiego zespołu może mieć ogromną satysfakcję obserwując skutki swoich działań.

Jak doprecyzować te mierniki?

Podany test wygląda dość ogólnikowo. Czy ktoś jest już lepszy a czy jeszcze nie? Hmm…bo ja wiem….Na ile lepszy i w czym konkretnie?
John Maxwell w swojej koncepcji przywództw określił pięć poziomów zaawansowania lidera. Od menedżera bazującego wyłącznie na swojej roli i władzy po inspirującego przywódcę. To już jest jakiś punkt odniesienia. Pewne rozszerzenie wpasowujące się w koncepcję przywództwa wspierającego.

Aby się sprawdzić pobierz tego mini ebooka i zobacz jakie są wymagania na poszczególne poziomy.

Praktyka

case study

Dość teoretyzowania, pora na praktyczne zastosowania!

Case #1

Sytuacja pierwsza – pracujesz z małym, zgranym zespołem. Dołącza nowa osoba, która należy do zespołu, jednak zajmuje się czymś trochę innym niż pozostali.
Osoba ta  wykazuje zdecydowanie mniejsze zaangażowanie w wykonywaną pracę. Podejście to z czasem staje się demotywujące dla innych. Zaczyna się w zespole rodzić myśl – dlaczego dawać z siebie 100%, jak tuż obok ktoś inny pracuje na zaledwie 43%…co robisz?

Możesz od razu wprowadzić radykalne środki – czytaj zwolnienie. Możesz dać upust swoim emocjom i wyrażać niezadowolenie dołączając do grona osób krytykujących takie podejście do pracy. Skończy to się tym samym – zwolnieniem, tylko zapoczątkowanym z innej strony.
Możesz też dać szansę, pomyśleć – czy mogę jakoś poprawić sytuację tej osoby? Czy mogę sprawić, aby była lepsza w tym co robi, bardziej zaangażowana we współpracę?
A potem zrób to, co jest możliwe, na przykład:

  • Porozmawiaj otwarcie o faktach – co jest nie tak,
  • Pokaż dla porównania czym się zajmują w tym czasie inni,
  • Powiedz, dlaczego to jest istotne, jaki to ma wpływ na Waszą pracę,
  • Angażuj tę osobę we wspólne zadania – na początku zupełnie podstawowe a z czasem coraz bardziej zaawansowane.

Jak to nie pomoże, to wróć do opcji nr 1, czyli zakończenia współpracy. Zrobisz to wtedy z poczuciem, że nie ma innej opcji. Że próbowałeś zmienić sytuację i dać faktyczną wartość.
Że tu nie chodzi o Ciebie, ale o innych.

Case #2

Sytuacja druga – masz zlecenie na przeprowadzenie krótkiego wprowadzenia do metodyk zwinnych. Świetnie – w codziennej pracy w środowisku IT stosujesz wiele z tych technik. Będzie o czym opowiadać! No tylko jest pewna sprawa. Grupą odbiorców są dyrektorzy z branży finansowej. Osoby, które zupełnie nie pracują projektowo, nie mówiąc już o IT.

Spotkanie potrwa kilka godzin. Możesz polecieć zupełnym standardem – przygotować Agile Manifesto, wyciągnąć kilka części ze Scrum Guide, praktyki z Kanban, proces z DSDM i trochę innych branżowych ciekawostek. Oczywiście branżowych z IT.
Czas na przygotowanie – prawie że zerowy. Zwrot z inwestycji – duży.

A teraz przejdźmy na drugą stronę. Czy z perspektywy odbiorcy takiego szkolenia, będzie w tym jakakolwiek wartość? Czy dołożysz coś, co sprawi że ci ludzie będą skuteczniejsi w swojej pracy?
Pewnie nie. Co zrobić, aby ta wartość się pojawiła?

  • Robię wszystko, aby zrozumieć potrzeby odbiorców szkolenia – kim są, co robią na co dzień?
  • Dowiaduję się jakie mają problemy – może brakuje zaangażowania w zespołach a może chcą zwiększyć widoczność efektów codziennej pracy?
  • Przygotowuję unikatowy, szyty na miarę program.
  • Angażuję się na 100%

Czas na przygotowanie – duży. Zwrot z inwestycji – średni (mniejszy)
Czy warto?
Jakiś czas temu prowadziłem takie szkolenie. Postawiłem sobie za cel spełnienie postulatu: „Add Value to Others”. Zainwestowałem sporo czasu w przygotowania. Gdy wreszcie się spotkaliśmy, to opowiadałem dużo o:

  • strukturze zespołu zwinnego,
  • dzieleniu pracy w ramach zespołu i wspólnej odpowiedzialności,
  • wizualizacji postępu prac,
  • pomocnych narzędziach i wartościowych metrykach

Nie dotykałem specyfiki IT. Dało się!
Oceny po szkoleniu były wysokie lub bardzo wysokie, więc było warto.
Nie chodziło przecież o mnie i wyłącznie mój zarobek.
A jeżeli interesuje Cię temat wdrażania agile w organizacjach nie-IT, to posłuchaj tego podcastu.

Case #3

Ostatni przykład jest zupełnie banalny. Bo wartość może dawać każdy, nie tylko formalny lider zespołu.

Jako wolontariusz z OPS robię co tydzień zakupy sympatycznemu małżeństwu 90-latków. Robię to z sumiennie i z pełnym zaangażowaniem. Wydaje mi się jednak, że to sam kontakt, wymiana uśmiechów, kilku miłych słów daje największą wartość.
Czasami wystarczy tak niewiele, aby dać coś wartościowego innym.

To nie takie łatwe

Przykłady są tendencyjne, bo życie wcale nie jest takie łatwe. „Tu nie chodzi o Ciebie” – łatwo napisać. Papier wszystko przyjmie, zwłaszcza ten wirtualny.
Staram się dawać wartość lub nie robić czegoś wcale.
Często się w tym jednak gubię. Zwodniczy umysł podpowiada drogi na skróty. Proste i utarte ścieżki. Bo przecież wszyscy tak robią. Bo taki jest standard. 

Włączam wtedy hamulec mentalny i sięgam w głąb swoich myśli. Czy faktycznie planuję zrobić to, co chcę zrobić? Czy to co przygotowuję da wartość?
W autorefleksji pomaga mi zasada „Think about your thinking”, którą opisałem szczegółowo w poprzednim odcinku z tej serii.

A jak o jest u Ciebie – czy swoim postępowaniem dajesz wartość innym?


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

two × 1 =