Tag: zarządzanie

Status projektu – jak go aktualizować?

Do napisania tego artykułu zainspirowała mnie sytuacja, gdy po raz kolejny zobaczyłem w tabelce pewnego PMa kolumnę do określania % postępu prac. Dlaczego to podejście jest nieoptymalne? O tym właśnie w dalszej części.
Artykuł ten więc jest nie o przywództwie a o zarządzaniu. Jednak w myśl zasady, że dobry lider to skuteczny lider, zapraszam Cię do dalszej podróży przez świat zarządzania projektami.

Ile %?

Kiedy widzę tabelki z procentami to od razu rozbrzmiewa mi w uszach stara punkowa piosenka, w której wokalista Dezertera zastanawiał się ile % duszy jest w każdym z nas. I jaka jest odpowiedź? Mało precyzyjna i tak samo jest z ocenami postępu prac, jeżeli mierzymy je przy pomocy wartości procentowej.

Przy okazji przed oczami pojawia mi się również dawny pasek postępu kopiowania plików w Windowsach. Czy pamiętasz jeszcze tę figlarną funkcjonalność z okresu pierwszych Windowsów? Progress bar pokazywał, że skończy za 2 lata, żeby za chwilę zejść do 2 minut a potem jednak zaproponować pół dnia. Jeżeli nie chcesz aby szacunki w Twoim projekcie wyglądały podobnie, to zrezygnuj z dopytywania o %.

W pułapce procentów

Nie, nie będę tu pisał o kwestiach alkoholowych 😉 chociaż odnajduję kilka analogii między trunkami procentowymi a pomiarem postępu prac w %. Co na przykład? Większość ludzi je lubi!
Zarządy, dyrektorzy, kierownicy – wszyscy pytają o tę jedną liczbę. Ile % postępu projektu? To przecież wystarczy do podjęcia dalszych działań. Czyż nie? No raczej nie…

Pamiętam jak dziś sytuację, gdy prezentowałem postęp pracy projektu przed „wysokim menedżmentem”. MS Project w poprzednim tygodniu pokazywał 30% a na bieżącym spotkaniu wyszło 25%. Ludzie zaniemówili. Jak to, zaczęli niszczyć swoją pracę, skoro postęp się cofa?! — coś takiego pewnie pomyśleli.
Przyczyna była prosta — doszły nowe, kluczowe wymagania i pojawiły się nieprzewidziane problemy, które wydłużyły czas realizacji. Wynik % nie mógł być inny.
Co z tej informacji wyniknęło? Dokładnie nic, null.

39 i pół

Pomyśl o niedawnym projekcie czy zwyczajnym przedsięwzięciu. Weźmy na warsztat nasz narodowy sport – remont mieszkania. Przygotowałeś wszystko jak należy, działania idą wartko niczym wzburzony górski strumyk.
Ściany pomalowane, podłogi położone, kafelki lśnią śnieżnobiałym blaskiem. Masz zamontowany niezbędny sprzęt AGD i wiele dni pracy za sobą. Wtedy właśnie Twój dociekliwy sąsiad Cię pyta, w ilu % wykonałeś projekt?
Patrzysz wstecz i liczysz, szacujesz…no chyba już z 95%. W zasadzie wszystko jest, jeszcze TYLKO ogarnąć mieszkanie po remoncie. Luzik.
Zaczynasz sprzątać. Nie jest łatwo. Farba na podłodze nie daje za wygraną. Kafelki trzeba szorować a i tak po każdej próbie gładź wychodzi ponownie na wierzch.
Spotykasz znowu sąsiada. I jak Ci idzie, jaki masz postęp prac? I co teraz powiedzieć? Roboty jeszcze na kilka dni. No ale 95% było ostatnio. Więc teraz co? 95,5? Może mniej?

Co się stało? Tak jak wiele zespołów projektowych utknąłeś w pułapce 95% niczym prawie już 40-latek, który ciągle ma 39,5 lat.



Dlaczego?

Objawy są znane, to teraz krótko o przyczynach. A na koniec wypiszę receptę.
Kiedy estymujesz zadanie przed rozpoczęciem pracy, to Twoja wycena jest obarczona pewną niepewnością. Powiedzmy, że szacujesz swoje zadanie początkowo na 10 dni. W połowie pracy, czyli po 5 dniach Twój przełożony pyta Cię o postępy. Pytanie to jest w pełni skierowane na przeszłość, czyli to co zrobiłeś do tej pory. Podążając naturalnym procesem myślowym nie wnikasz więc mocno w przyszłość. Najczęściej odpowiesz więc zwyczajnie 50%. Robiłem to przecież przez przez 5 dni. A co z przyszłością? O to nikt nie pyta. Twoja wycena jest więc pewnym skrótem myślowym, bazującym na początkowej, nieprecyzyjnej estymacji.
Niczym w filmie Incepcja dokładasz warstwę zgrubnej estymacji na poprzednią, równie niedokładną estymację. Koszmar.

Co jeszcze? Profesor Cialdini w swojej genialnej książce wprowadził pojęcie reguły konsekwencji. W skrócie – imponuje nam konsekwencja w działaniu. Zmiana zdania jest złem. I teraz wróćmy do Twojego zadania.
Jeżeli w połowie pracy powiesz menedżerowi, że zadanie jest wykonane w 20%, to wyjdziesz na niekonsekwentnego. Przecież miało być 50%, jak to?
Łatwiej i szybciej jest powiedzieć 50%.

Łatwiej, no właśnie! I właśnie kolejny z wielkich uczonych. Daniel Kahneman w książce Pułapki myślenia idealnie wyjaśnia pułapkę błędu procentowego. Nasz umysł lubi proste decyzje. Nie trzeba myśleć. Nie zużywa się zbyt dużo glukozy.
Jak policzyć ten procent, co on oznacza…hmmm….jaki mamy dzień? Piątek, ok – to postęp jest 50%. Koniec.

Recepta

Recepta jest prostsza niż się wydaje. Zapamiętaj jedno, bardzo ważne pytanie: ile potrzebujesz jeszcze czasu, aby dokończyć to zadanie?
A potem zacznij je zadawać w swoim zespole. Co zyskujesz?

  • Zmuszasz swojego rozmówcę do przeanalizowania przyszłości. Nie interesuje cię przeszłość. Przenosisz więc całkowicie punkt nacisku.
  • Włączasz więc drugi bieg mózgu. Twój rozmówca rzadziej pójdzie na skróty, jeżeli zadasz mu konkretne pytanie. Dużo łatwiej oszacować pozostałe dni, niż jakiś abstrakcyjny %
  • Obracasz regułę konsekwencji na swoją korzyść. Twój rozmówca może czuć się niedobrze z przyznaniem, że zadanie potrwa 2 dni dłużej, jednak zapewne solidnie przygotuje się i przeanalizuje pozostałą pracę przed podaniem tej wartości. Przecież jeżeli znowu przestrzeli, to okaże się niekonsekwentny po raz drugi!
  • Unikasz pułapki 95% Gdy utkniesz w 95% możesz przeoczyć duży problem. Jeżeli jednak dowiadujesz się, że jeszcze do końca pewnego zadania został jeden dzień i tak jest codziennie, to od razu widzisz, że coś jest nie tak.
  • Przekazujesz czytelne informacje. Co jest ważne w projekcie? Data zakończenia. Czy wynika ona z %? Nie! Czy wynika z oszacowania pozostałego czasu? TAK!

Praktyka

Mam dla Ciebie 3 kroki do zastosowania w praktyce:

  1. Wyrzuć z pliku projektu kolumnę z % postępu. Jeżeli Twoi przełożeni ją potrzebują, to wyświetlaj ją gdzieś na końcu zestawienia. Popracuj nad ich sposobem patrzenia na świat. Możesz skorzystać z przykładu, jaki podałem Ci na początku.
  2. Aktualizuj postęp projektu wpisując wartość pozostałej pracy (Remaining Work). I tyle.
  3. Pamiętaj oczywiście o zapisywaniu planów bazowych, aby wyłapywać rozbieżności w realizacji względem wycen.

Co więc z tymi procentami?

W ramach podsumowania zaznaczam, że procenty nie są bezużyteczne. Nie wypędzaj ich całkowicie ze swojej skrzynki narzędziowej. Możesz je stosować do pomiaru liczby zrealizowanych historyjek użytkownika czy na przykład liczby zaimplementowanych przypadków użycia.
Te informacje dają pewien obraz aktualnej sytuacji.
Stosuj je z umiarem, w odpowiednim celu a przyszłość określaj w formie czasu pozostałego do końca realizacji zadań.


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Read More
Nauka zarządzania przez zabawę – czyli historie menedżerskie

Jesteś dociekliwy, masz analityczne podejście i nieszablonowe sposoby na rozwiązywanie problemów? Lubisz wyzwania? Jak tak to świetnie się składa!
Niedawno trafiłem na interesującą grę towarzyską. Przy odrobinie kreatywności można ją przenieść do świata projektów zawodowych. Z połączenia nauki z zabawą zwykle rodzi się doskonały efekt końcowy. Zainteresowany? Jak tak, to posłuchaj dalszej części historii…

Historie z dreszczykiem

Czarne-historie

Zaczęło się to właśnie od historii…czarnych historii, bo o tej grze chcę Ci opowiedzieć.
Zasady są niezwykle proste:
– na każdej karcie z jednej strony jest krótki wstęp do „czarnej” historii,
– z drugiej strony znajduje się wyjaśnienie – fakty i motywy działania,
– gracze próbują dotrzeć do wyjaśnienia zagadki poprzez umiejętne zadawanie pytań i nieszablonowe podejście do problemów.

Proste?
Brzmi pewnie banalnie. W praktyce jedna historia może zająć graczy na długi czas. I dopiero kiedy wydaje się, że wszystkie pytania zostały zadane, wszelkie możliwe wskazówki uwzględnione, wtedy pojawia się – aha! a potem „a czy …” i tutaj pada jakieś absurdalne pytanie, które trafia idealnie w sedno problemu.

Dlaczego ta gra jest warta Twojej uwagi?
Poprawia kreatywność, uczy wyciągania wniosków i wychodzenia poza standard. W czasach „instant”, informacji na wyciągnięcie ręki i „wujka google” samodzielne myślenie jest coraz rzadszą i bardzo docenianą umiejętnością,
Zwiększa zdolność koncentracji i skupienia uwagi. Przez długi czas rozwiązujesz jeden problem. Bez rozpraszania.
Uczy konsekwencji w działaniu i nieodpuszczania. Często idziemy na skróty. „Trudny problem? Może zrobię coś innego” – znasz to? Poczuj smak satysfakcji z rozwiązania niemożliwej z pozoru zagadki.

Teoria teorią a w praktyce wygląda to na przykład tak:

czarne-historie-przykład
Źródło: https://www.empik.com/g3-czarne-historie-gra-towarzyska-g3,prod61070221,zabawki-p

Czarne historie zgodnie ze swoją nazwą dotyczą przestępstw, zabójstw i innych ciemnych stron naszego życia. Ten sam mechanizm można by zastosować do świata zawodowego – projektów, zespołów, codziennych wyzwań. Tak też zrodził się pomysł na….

Historie menedżerskie

Właśnie! Czyli podobny mechanizm, ale inna zawartość. Co o tym sądzisz?
Dla mnie brzmi to jak dobre narzędzie pozwalające rozwijać powyżej wspomniane kompetencje wzbogacone o umiejętności współpracy w grupie, zarządzanie czy przywództwo.
Świetna sprawa na szkolenia, wyjazdy, jako przerywnik lub rozrywka do „chillout roomów” obok piłkarzyków i konsoli.

Czy masz już pomysł na jakieś historie? Może coś z Twojej branży, otoczenia? Pamiętaj, że nie ma ograniczeń – puść wodze fantazji.
Ja już mam kilka pomysłów, przykładowo:

albo jeszcze jedno:

zagadki menedżerskie Kate

Zainteresowało Cię to? Daj znać na artur@swiatprzywodztwa.pl lub na Messengerze.
Może wspólnie wymyślimy pełen zestaw zagadek menedżerskich?

Pamiętaj też, aby dołączyć do newslettera, dzięki czemu nie przegapisz podobnych wpisów:


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Read More
Jak nauczyć się zarządzać ludźmi, czyli coś z praktyki menedżerskiej

Skoro już przyciągnąłem Twoją uwagę do tego tekstu, to wykorzystam okazję i zanim zamkniesz tę stronę powiem Ci jedną ważną rzecz. Dość sprzeczną z tytułem artykułu. Ludźmi raczej nie zarządzamy. Jak chcesz, to możesz zarządzać własnym portfelem, dostępnymi urządzeniami czy nieruchomościami. Ludzi przede wszystkim należy inspirować i zachęcać do działania.

Jesteś jeszcze? Super, to do rzeczy!
Po pierwsze i najważniejsze – jak myślisz, czy inspirowania innych można się nauczyć? Opinie na ten temat są podzielone, przy czym jedna z nich zdecydowanie zwycięża. Powiem Ci teraz jedną, ważną rzecz. Otóż wszechobecne przykłady dobitnie wskazują, że przywództwa można się nauczyć. Tak, nie trzeba urodzić się liderem aby skutecznie budować zespół i realizować ambitne przedsięwzięcia. Niemożliwe? Daj mi jeszcze chwilę, zaraz przytoczę jeden z przykładów.

Znam takiego człowieka. W zasadzie znamy się od bardzo dawna. Odkąd pamiętam był nieśmiały i zamknięty w sobie. Nie lubił występować publicznie. Chociaż nie, nienawidził występować publicznie. Miał jednak pewne ważne cechy, takie jak konsekwencja w działaniu, uczynność, otwartość na innych, pracowitość.
Człowiek ten często pozostawał niezauważalny w większej grupie, ale jakimś dziwnym zbiegiem okoliczności rzeczy działy się dużo sprawniej i skuteczniej gdy on był w zespole.
Z czasem inni zaczęli go dostrzegać, prosić o porady, konsultować różne tematy. Nieformalnie bywał więc liderem. Jednocześnie pracował nad słabościami działając często wbrew sobie, na przekór własnym lękom i obawom.
Na pewnym etapie, trochę dzięki przypadkowi, został oficjalnie liderem zespołu. Ponownie pojawiły się obawy. Czy da radę? Dał. Wcielał w życie wszystko to, czego uczył się w teorii wcześniej.
I tak to przełamał strach przed wystąpieniami publicznymi, trudnymi rozmowami w zespołach, asertywnym komunikowaniu swojego zdania i w kilku innych tematach.



Jakie były efekty?
Zgrane, efektywne zespoły. Dobra atmosfera, wiele radosnych chwil i ciężkie momenty gdy kończył się projekt lub ktoś odchodził.
Potwierdzeniem skuteczności były też częste sytuacje, gdy dawni współpracownicy czy klienci odzywali się po latach i powstawały z tego nowe, wspólne przedsięwzięcia.

Jakie z tego wnioski? Pracy z ludźmi możesz się nauczyć. Nawet jak brakuje Ci charyzmy, nie porywasz tłumów od pierwszych minut i nie sypiesz dowcipami z rękawa to nic. Dasz radę. Po swojemu, zwyczajnie.
Pamiętaj, że:

  • Nauka przywództwa to proces. Niesłychanie długi proces. To nie jest temat na jedno szkolenie. Trening przywództwa w weekend? Zapomnij!
  • Istnieje tylko jeden idealny wzorzec współpracy z ludźmi. Twój własny! Nie słuchaj mówców motywacyjnych i innych pseudo-teorii. Nikt inny nie siedzi Ci w głowie i nie zna Twoich mocnych stron. Bądź po prostu sobą. Najlepszą wersją siebie.
  • Sięgaj do różnych źródeł. Nie istnieje jedna książka czy szkolenie pokrywające wszystkie tematy. Szukaj inspiracji dookoła – w ludziach, zdarzeniach, artykułach, książkach. Po prostu w świecie.
  • Poszukaj mentora. Kogoś z doświadczeniem, kto faktycznie wie o co chodzi.
  • Stocz czasami rundkę ze sparing partnerem. Powiedz komuś o tym co robisz i posłuchaj informacji zwrotnej. Być może coś ważnego Ci umyka? Może nie dostrzegasz czegoś, co robisz bardzo dobrze?
  • Pozwól sobie popełniać błędy. Nie wstydź się mówić “nie wiem”.

PS. Poniżej podsyłam kilka szczegółów odnośnie bohatera tej historii 🙂

Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Read More
Jak być lepszym człowiekiem, liderem i menedżerem

Zapytajmy wojowników

Zacznę od cytatu z Hagakure, praktycznego przewodnika dla samurajów podążających ścieżką bushido. Idea jest bardzo prosta — doskonalenie i trening nie ma określonego celu, ale jest drogą na której kluczowe jest, aby stawać się lepszym człowiekiem z dnia na dzień.

Skoro staliśmy się lepsi niż wczoraj, od jutra zacznijmy się doskonalić; przez całe życie, dzień po dniu, trzeba dążyć do perfekcji. To też nie kończy się nigdy.

A jak jest u nas?

Nasza kultura przyzwyczaja nas do porównywania się do innych od wczesnych lat dzieciństwa. W szkole uczniowie są kategoryzowani wg ocen i wyróżnienia otrzymują tylko ci, którzy są najlepsi.
Nietrudno sobie wyobrazić, że taki system na starcie demotywuje tych gorszych, którzy zaczynają z niskiego pułapu i zanim zostaną docenieni potrzebują przejść z etapu ucznia 2-jkowego do 5-tkowego po drodze nie otrzymując nagród za postępy. W naturalny sposób uczniowie szukają dróg na skróty, aby otrzymać najwyższą możliwą ocenę i uzyskać uznanie. Nie uczą się więc jak być lepszym, ale jak szybko zostać najlepszym.

Następnie w środowisku zawodowym jest bardzo podobnie. Często ludzie bądź zespoły są porównywane do siebie przy użyciu różnych wskaźników. Nie zastanawiamy się więc ponownie jak być lepszym po prostu każdego dnia. Liczy się obecny wynik, to żeby pokonać innych, być lepszym od konkurencji.

Czy może być inaczej?

Jako liderzy możemy tę sytuację zmieniać tworząc warunki, w których poza chwilowym wynikiem liczy się też stały rozwój i podnoszenie kompetencji. Jeżeli ktoś zaczyna z poziomu stażysty, to możemy albo czekać aż dogoni „seniorów” albo doceniać każdy, nawet mały krok w tym kierunku.
Jak to osiągnąć? Jak być lepszym człowiekiem? Posłużę się kilkoma przykładami.

Zajrzyjmy do świata sportu

Myślę, że kojarzysz naszego wielkiego mistrza skoków narciarskich — Adama Małysza. Do kanonu powiedzeń przeszło już stwierdzenie o oddaniu dwóch dobrych skoków. Otóż to — w skokach narciarskich zawodnik nie ma wpływu na to czy wygra czy nie. Nawet będąc w najlepszej formie i osiągając życiowe rekordy może przegrać, gdy inny skoczek będzie w jeszcze lepszej dyspozycji, lub zwyczajnie będzie miał po prostu swój dzień.

Adam Małysz
Źródło: Newspix / Jerzy Kleszcz / Newspix.pl /

W takiej sytuacji niezwykle mądrą i rozsądną techniką jest skupianie się tylko na optymalnym wykonaniu swojego zadania. Jest to również zgodne z duchem proaktywności, czyli działaniem tam, gdzie faktycznie masz wpływ. Wszystko poza Twoim kręgiem wpływu jest w tzw. kręgu zainteresowań i jeżeli nie możesz tego zmienić, to nie poświęcaj na to swojej energii i czasu.

Zastanów się co możesz zrobić aby tak jak Adam Małysz koncentrować się na dwóch dobrych skokach a nie na tym co robią inni, na których i tak nie masz wpływu.

Przykład

Powiedzmy, że zespół z którym pracujesz ma trudności z dotrzymywaniem zobowiązań i dostarczaniem zadań na czas. Możesz skupić się całkowicie na wadach osób z zespołu i czekać na poprawę sytuacji, przypominając o konieczności realizowania zadań o czasie.
Jako lider działający w obszarze na który masz wpływ, zastanawiasz się co Ty możesz zrobić aby poprawić tę sytuację. Na próbę wprowadzasz narzędzie przypominające każdemu o codziennym przeanalizowaniu pozostałej czasochłonności zadań, tak aby zbudować świadomość upływającego czasu.
Następnie obserwujesz sytuację i w razie potrzeby wprowadzasz kolejne usprawnienia.

Jeszcze raz daleko na wschód

Ponownie zabieram Cię w podróż do kraju samurajów, tym razem w bardziej współczesne czasy. Japonia osiągnęła wysoki poziom rozwoju głównie dzięki ciężkiej pracy, zaangażowaniu i systematyczności wielu milionów ludzi. Dodatkowym efektem było powstanie koncepcji, które następnie rozprzestrzeniły się na cały świat.

Jedną z takich praktyk jest Kaizen, oznaczające wprost poprawę, ciągłe polepszanie. W przeciwieństwie do podejścia „zachodniego”, gdzie liczy się to co duże, drogie i efektowne, Kaizen podkreśla wartość małych, codziennych zmian na drodze do osiągnięcia wielkich rzeczy. Każdy w zespole może zgłosić pomysł na zmianę, jakieś drobne udoskonalenie, które zwiększy efektywność, zmniejszy pracochłonność czy na przykład poprawi przychody.

Kaizen

Jeżeli chcesz być lepszym człowiekiem i liderem, to połącz zasadę Małysza z praktyką Kaizen. Skup się na dobrych skokach i jednocześnie szukaj tego, co pomoże oddawać minimalnie lepsze skoki przy każdej kolejnej próbie.

Przykład

Załóżmy, że masz problem z prokrastynacją i wiecznie odkładasz najważniejsze rzeczy na potem. Co zrobić? Z dnia na dzień nie zmienisz sytuacji, ale możesz wprowadzić stopniowy plan zgodnie z duchem Kaizen. Na przykład zaczynasz od dokładniejszego planowania tygodnia tak, aby określić co jest faktycznie ważne. Następnym krokiem jest planowanie poszczególnego dnia. Z czasem stawiasz sobie za cel zrealizowanie jednego, najważniejszego zadania z planu w każdym dniu itd. aż do poziomu, który będzie dla Ciebie satysfakcjonujący.

Zagrajmy w (nieskończoną) grę

Po raz kolejny na tym blogu sięgnę do opracowań Simona Sinka. Wg mnie Simon ma talent do przekazywania złożonych teorii w prosty i przystępny sposób. Tym razem nawiążę do pojęcia nieskończonej gry (infinite game). Taki też tytuł ma najnowsza książka Simona, w której przedstawione jest porównanie podejścia wg zasad gier skończonych i nieskończonych.

Gra skończona ma swój cel, który decyduje o tym kto wygra a kto przegra. W szkole to może być zdanie egzaminu, w pracy zawodowej na przykład zakończenie projektu w najszybszym czasie i najmniejszym budżecie a w sporcie pokonanie przeciwnika i zdobycie złotego medalu.
Z perspektywy rozwoju firmy lub Twojego własnego Simon Sinek odraza tego typu podejście. Koncentrując się na byciu lepszym od innych, zdobywaniu nagród i wyróżnień możemy stracić z oczu to, co jest naprawdę ważne, czyli systematyczny rozwój. Jeżeli już dawno pokonałem konkurencję, to myśląc tylko o tym celu już nie mam nic do zrobienia przez co inny, nowy gracz może mnie z zaskoczenia prześcignąć.
Podobnie w życiu, jeżeli nie chcę być lepszym człowiekiem a jedynie planuję zarobić określoną kwotę i mieć konkretne stanowisko, to będę szukał dróg na skróty do osiągnięcia tego celu a kiedy to się wydarzy odpuszczę sobie już dalsze starania.

Gra nieskończona dla odmiany nie ma wygranych ani przegranych. Gracze skupiają się na samym przebiegu gry, który w obszarze osobistym i zawodowym sprowadza się do pokonywania samego siebie, do stopniowego podnoszenia kwalifikacji, jakości czy innych cech.
Jacek Walkiewicz w sławnym wystąpieniu na TEDx powiedział, że od Indian nauczył się, że:

Prawdziwy wojownik to człowiek, który się mierzy z samym sobą.

Podobnie działa firma czy zespół — jeżeli chcesz z innymi dotrzeć daleko, to w pierwszej kolejności zastanówcie się wspólnie, jak usprawniać to, co robicie w tej chwili. Konkurencja będzie się pojawiać i znikać, na to nie masz wpływu. Masz za to wpływ na to, czy wygrywasz sam ze sobą walkę o lepsze jutro.

Przykład

Simon Sinek podał w pewnym wywiadzie przykład doskonale ilustrujący różnice między grą skończoną a nieskończoną.
Simon został zaproszony na dwie konkurencyjne konferencje — do Microsoft i Apple. W tej pierwszej przeważały wystąpienia i rozmowy o tym jak pokonać Apple. Co zrobić, aby klienci wybrali produkty Microsoftu zamiast produktów Apple. Było to więc typowe nastawienie wg zasad gry skończonej.
W Apple było przeciwnie. Nikt nie wspominał o konkurencji. Dominowała twórcza atmosfera i ekscytacja nowymi produktami. Nawet gdy Simon Sinek przedstawił jednej z wysoko postawionych osób w Apple pewien gadżet, który otrzymał od Microsoftu, zachwalając jego zalety i konkurencyjność względem analogicznego produktu Apple, spotkało się to z krótką aprobatą, że może faktycznie ten produkt jest bardzo dobry. I tyle, całkowity brak dalszego zainteresowania konkurencją.

Teraz odpowiedz na pytanie — która z tych firm jest postrzegana jako innowacyjna i wyznaczająca trendy na rynku?

Na koniec

Mam nadzieję, że znalazłeś/znalazłaś tutaj inspirację do poszukiwania odpowiedzi na tytułowe pytanie — jak być lepszym człowiekiem, liderem i menedżerem.
Poszukaj tego, co możesz robić lepiej, odetnij się od konkurowania z innymi i rozpocznij nieskończoną grę.

Powodzenia!


przywództwo na najwyższym poziomiePrzeczytaj też artykuł o istotnych cechach współczesnych menedżerów, zebranych na podstawie doświadczeń słynnych aplinistów.
https://www.swiatprzywodztwa.pl/przywodztwo-na-najwyzszym-poziomie/


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Read More
7 historii o tym jak motywować w praktyce i czego unikać aby nie demotywować (część II)

W poprzednim artykule z tej serii pisałem o klasycznych teoriach motywacji i o czynnikach wpływających na demotywację. Zgodnie z obietnicą w poprzedniej części, tym razem przedstawię Ci praktyczne aspekty motywacji.


motywacjaJeżeli jeszcze nie czytałeś pierwszej części z tego cyklu, to zapraszam Cię do przeczytania jej już teraz.
https://www.swiatprzywodztwa.pl/jak-motywowac-i-unikac-demotywowania-teorie-motywacji


Historie z motywacją w tle

Poniżej znajdziesz kilka historii z mojego doświadczenia w zarządzaniu zespołami, ale nie tylko. Wszystkie je łączy wspólny mianownik – element motywacji. Niektóre kończą się happy endem a inne nie.
Potraktuj je proszę jako opowieści z morałem a nie spis podręcznikowych teorii.
Zaczynamy!

Historia I — Nie bądźmy jak dzieci

Zacznę od poważnej historii biznesowej, ale w celu łatwiejszego jej zrozumienia posłużę się najpierw przenośnią.
Wyobraź sobie, że jesteś rodzicem dziecka uczęszczającego do szkoły w małej miejscowości, w której ze względu na obecność dużej, dobrze prosperującej firmy żyje się całkiem dostatnie.
Cała klasa Twojego dziecka uczy się raczej średnio. Nauczyciele robią co mogą, ale oceny oscylują zwykle między 1 a 2.
Szukając pomysłów na zmotywowanie podopiecznych nauczyciele wpadli na pomysł zorganizowania wyjazdu do Disneylandu dla całej klasy. Z finansami nie było problemów dzięki wsparciu wspomnianej firmy. Ponieważ taka wycieczka to byłoby spełnienie marzeń większości uczniów, nauczyciele postawili jeden warunek — średnia ocen całej klasy musi być ponad 3.

Uczniowie dali radę a nauczyciele w niektórych przypadkach lekko przymknęli oko. Wycieczka doszła więc do skutku. Wszyscy byli bardzo zadowoleni i zmotywowani na długie lata….no właśnie — tak to widzieli nauczyciele i dyrekcja. Jak było w rzeczywistości?

  • Motywacja zadziałała na krótko. Kiedy opadły emocje związane z wyjazdem i uczniowie napotykali nowe problemy, wtedy pojawiła się potrzeba generowania bodźców, które wyzwoliłyby energię w grupie.
  • Nowe bodźce musiały być silniejsze a przynajmniej nie być słabsze od poprzednich. Ze względu na trudną sytuację na rynku, redukcję etatów i brak wsparcia od lokalnej firmy, szkoły nie było zwyczajnie na to stać w kolejnych latach.
  • Szkoła próbowała organizować wydarzenia zastępcze, typu ognisko, wycieczka do lasu itp. i chociaż takie elementy podobały się dzieciakom, to nie dawały długotrwałego efektu. Ciągle w rozmowach pojawiało się z utęsknieniem: „…a pamiętasz, jak było w Disnelyandzie…”
  • Rodzice i szkoła byli bezradni. Oceny z trudem doganiały 3 i nie było siły, aby tę sytuację zmienić. Dominowało przekonanie — „skoro wcześniej za 3jki mieliśmy Disneyland, to jak chcecie 4rki i wyżej to postarajcie się o coś lepszego!”, albo „ponieważ zasłużyłem na Disneyland, to znaczy że jestem już bardzo dobrym uczniem„.

Jaki jest morał z tej historii?

Jeżeli chcesz motywować innych dobrami materialnymi to zastanów się, czy poziom nagrody jest adekwatny do efektów pracy. Pomyśl też, czy będziesz w stanie utrzymać ten rodzaj bodźców na identycznym lub wyższym poziomie w przyszłości.

O dzieciach mówimy często, że są rozpieszczone, że mają wszystko i nie potrafią docenić małych rzeczy. Dlaczego by nie tak samo podchodzić do kwestii pracy w zespole czy całej firmie?
Wszyscy mamy w sobie trochę dziecka i jeżeli analogicznie rozpieścisz ludzi z którymi pracujesz, to będziesz miał bardzo ciężko aby przywrócić sytuację na właściwe tory.

Historia II — Algorytm motywacyjny?

Zauważyłem pewną prawidłowość, że firmy posiadające dobrą sytuację finansową często znajdują wiele kreatywnych dróg pobudzających motywację wewnętrzną pracowników. Te z problemami skupiają się zwykle na motywowaniu przez kilka stówek robiących za marchewkę na końcu kijka.
O tym będzie trochę w tej i kolejnej historii.

Wyobraź sobie, że w Twoim zespole wprowadzono bezduszny algorytm motywujący pracowników (w teorii nieomylnie). Maszyna ta zbiera dane z realizowanych przez Was projektów, ocenia skuteczność a następnie adekwatnie przydziela premie finansowe.
Jest to typowy przykład motywacji behawioralnej (patrz poprzedni artykuł z tego cyklu). Najpierw jest konkretne zachowanie (praca w projekcie) a potem nagroda (lub kara, czyli jej brak).

Rozwiązanie idealne? Raczej nie! Jakie mogą być wady takiego modelu:

  • Algorytm musiałby być naprawdę inteligentny, aby uwzględniał wszystkie czynniki decydujące o sukcesie projektu, np.: problemy z dogadaniem się z klientem w jednym projekcie, nowatorską technologię w innym, chwilową awarię spowodowaną załamaniem pogody itp. Jak sprowadzić te elementy do jednej skali, dzięki czemu możliwe będzie ich porównanie w wielu przedsięwzięciach?
  • Gdy brakuje innych czynników motywujących i premia finansowa staje się jedynym celem, to ludzie w naturalny dla siebie sposób próbują rozszyfrować mechanizm decydujący o jej przyznawaniu. W rzeczywistości to wszystkie działania zostają podporządkowane uzyskaniu premii a nie skutecznej realizacji powierzonych działań. Zaczyna się więc gra o punkty decydujące o przyznaniu nagrody.
  • Jeżeli zespół składa się z ludzi kreatywnych, dla których liczy się rozwój i wyższe cele, to taka gra o dodatek finansowy może nie przedstawiać żadnej wartości. Niektórzy mogą nawet poświęcić swój wynik kosztem dostarczenia lepszej jakości rozwiązania czy nauczenia się nowych rzeczy.

Jeżeli chcesz wprowadzić sztywne reguły wyliczające premie motywacyjne, to zastanów się czy faktycznie zdobycie określonej liczby punktów (i premii) przełoży się na sukces klientów. W przeciwnym razie taka gra może zaszkodzić podwójnie — klientowi i Tobie.

Oczywiście bez trudu można sobie wyobrazić stanowiska, w których ten model sprawdza się znakomicie, jak np. wyliczanie premii od wartości sprzedaży.

historia III — Tylko kasa?

No właśnie, czyli jak to jest z tą kasą? Ta historia pochodzi z firmy, gdzie chyba większość przychodziła do pracy wyłącznie ze względów finansowych. Po czym to poznać? Że w rozmowach często przewija się motyw wynagrodzenia, że często słyszysz coś w stylu „…a bo w firmie ABC to płacą … na rękę”, lub „…gdyby w XYZ płacili tyle co tutaj to mnie by już tu nie było” itd. Myślę, że znasz ten klimat.

Firma ta, aby dodatkowo zastosowała sprytny manewr. Aby zwiększyć swoją atrakcyjność pod względem finansowym wprowadziła premie motywacyjne, które jednak były w pełni domyślnie wypłacane o ile ktoś normalnie wywiązywał się z obowiązków.
Dzięki temu jak było dobrze, to ludzie otrzymywali więcej niż u konkurencji a w przypadku gorszej koniunktury można było zgodnie z prawem obniżyć wynagrodzenie.

Jak myślisz, co się działo po takiej obniżce?
Chociaż na papierze taki dodatek widniał jako „motywacyjny”, to po wypłaceniu go przez kilka kolejnych miesięcy umysł każdego pracownika przyzwyczajał się już do tej pełnej kwoty.
My ludzie tak mamy, że lubimy gdy nam się coś daje, ale nie cierpimy gdy to co nasze ktoś nam odbiera. Powiem nawet więcej — znacznie większe emocje wywołuje utrata czegoś, niż zysk o takiej samej wartości.

Obniżka wzbudziła więc spory bunt i spadek atmosfery. Motywacja sięgnęła podłogi i ciężko było ją podnieść. Z perspektywy czasu zastanawiam się, czy nie lepiej byłoby to zorganizować w odwrotny sposób — dawać coś od czasu do czasu, jako faktycznie czynnik motywacyjny (i znaczący) a w zamian nic nie zabierać.

Zapamiętaj:

Przyznanie jakiejś korzyści, dodatku czy benfitu może zmotywować innych, ale odebranie czegoś danego na stałe na pewno zadziała demotywująco.

Chociaż brzydzę się polską polityką, to przywołam jeden ważny przykład z tego podwórka (folwarku?). Otóż w niedawnych wyborach do parlamentu UE, Prezes Z Partii Rządzącej już nie obiecywał że wiele da, ale straszył że „oni to wszystko zabiorą!”. To nie był przypadek, tylko świadome wykorzystanie wspomnianych mechanizmów psychologicznych.

historia IV — Wymarzony zespół

Dość już negatywnych przypadków, pora na coś pozytywnego. Tym razem nie będzie to historia ze świata biznesu tylko sportu. Gdyby ktoś mnie zapytał jak wyobrażam sobie zgrany i zmotywowany zespół, to przywołałbym historię drużyny, z którą wiele lat temu brałem udział w rozgrywkach ligi brydża sportowego.
Nie posiadając żadnych gwiazd w zespole w 2 sezony weszliśmy szturmem z 3 ligi do pierwszej (najwyższej, nazwanej później ekstraklasą). To była drużyna, której siłą była właśnie motywacja każdego z zespołu i to przekładało się na osiągane wyniki.
Kiedy przed meczem przybijaliśmy „piątkę”, to nie był to wymuszony rytuał, ale dało się odczuć, że dajemy sobie jeszcze większą siłę, że wierzymy w to, że każdy da z siebie za chwilę 200%.
Skąd się to brało?

  • Na pewno NIE z pieniędzy. Nasz klub finansował absolutne minimum, przeznaczając na nasze ekstraklasowe zmagania pewnie z 1000 razy mniej funduszy niż na klub piłkarski, który zresztą wtedy chyba nawet nie grał w ekstraklasie.
    Mieliśmy pokryte wszelkie podstawowe koszty, ale o zarabianiu czegokolwiek nie było mowy. Czasami nocowaliśmy gdzieś u znajomych, czy w typowo „studencki” sposób lub oszczędzaliśmy na innych wygodach.
  • Myślę, że łączył nas wspólny, jasno określony cel. Chcieliśmy wygrać każdy kolejny mecz i finalnie mieć jak najlepszą lokatę na koniec sezonu. Każdy siadał do gry z taką myślą, nie było zaangażowania na pół gwizdka.
  • Motywowała nas dobra atmosfera, to że znaliśmy się od lat i czuliśmy się ze sobą po prostu dobrze. Poza sprawami sportowymi liczyły się też godziny spędzone na opowiadaniu zabawnych historii, żartach czy rozmowie zwyczajnie o życiu.
  • W zespole było miejsce na błędy. Każdy je popełnia i nie robiliśmy z tego tytułu awantury. Przyjmowaliśmy je raczej z uśmiechem, bo przecież przeszłości i tak się nie da zmienić. Dzięki temu odchodził z nas stres, że zrobimy za chwilę przez pomyłkę coś, co wywoła burzę i agresję w innych. Takie podejście wzmacniało kreatywność i stwarzało warunki do eksperymentowania i podejmowania odważnych decyzji.
  • W zespole był lider, ktoś kto z jednej strony wspierał nas mocno w kwestiach organizacyjnych i jednocześnie podejmował decyzje gdy ciężko było ustalić wspólną wersję. Ktoś, na kogo zawsze mogliśmy liczyć, kto dodatkowo swoim zachowaniem dawał dobry przykład innym (idealny model z koncepcji servant leadership).

Gdy dobierzesz odpowiednich ludzi do zespołu i dasz wartościowy przykład jako lider, to wszelkie techniki motywacyjne będą zbędne. Ta motywacja po prostu się pojawi.

Moja własna motywacja wewnętrzna

Na koniec mam dla Ciebie jeszcze trzy historie motywacyjne z różnymi motywami przewodnimi.

Historia V — maslow do góry nogami

Wspominałem o tym już z poprzednim artykule. Jeżeli czegoś bardzo chcemy i ma to dla nas ogromną wartość, to możemy przeskoczyć wszystkie pośrednie kroki w piramidzie potrzeb Maslowa i od razu przejść do samorealizacji.
Takie podejście można już nazwać determinacją w dążeniu do celu, albo po prostu konsekwencją w działaniu. Tak czy inaczej, zahaczamy tutaj również o motywację.

Przykłady? Nawiązując do powyższego punktu, w okresie szkolnym i studenckim dużo jeździłem na zawody. Wtedy oczywiście nie miałem samochodu a i jakość połączeń kolejowych nie była tak dobra jak obecnie.
Często więc scenariusz wyglądał tak, że wsiadałem w pociąg późnym wieczorem aby nad ranem dotrzeć na turniej gdzieś na drugim końcu Polski. Potem granie — dzień lub dwa i powrót w podobny sposób.
Pamiętam, że na poniedziałkowych zajęciach na uczelni zwykle byłem nieprzytomny po takim weekendzie.
Co dawało mi motywację?

  • Myślę, że jakby odwrócić piramidę Maslowa do góry nogami to właśnie byłyby to źródła motywacji. Po pierwsze samorealizacja, podnoszenie poziomu swoich umiejętności. Potem szacunek i uznanie, gdy osiągałem dobry wynik (czyli nie zawsze). Przynależność – trochę tak, bo jednak przebywanie w zamkniętej grupie daje poczucie przynależności. Bezpieczeństwa — raczej nie. Nocne podróże nie sprzyjały spełnianiu tej potrzeby. Potrzeby fizjologiczne — niewyspanie, niedojedzenie czy inne niedogodności również dawały się we znaki.
  • Kiedy o tym myślę, to ciężko mi znaleźć dokładniejsze przyczyny. Po prostu to było „to coś”, co dawało radość, co sprawiało że inne rzeczy przestają się liczyć.

Jeżeli motywacja pochodzi od wewnątrz, to jest najsilniejsza i jednocześnie najtrudniej wyjaśnić ją racjonalnie. Nie ma potrzeby jej analizować, trzeba po prostu z niej korzystać.

Historia VI — motywacja z nagrodą odroczoną w czasie

W okresie studenckim jeździłem przez wakacje do pracy za granicą. Bardzo dobrze wspominam ten okres, gdyż dzięki temu miałem okazję zwiedzić interesujące miejsca i poznać bliżej inne kultury.
Praca jednak była zwykle ciężka. Co może motywować takiego studenta do poświęcania swojego czasu, energii a czasami nawet zdrowia na korzyść interesów firmy w obcym kraju?

Oczywiście podstawową motywacją były pieniądze. To o nich często się rozmawiało, przeliczając cotygodniowe wypłaty na dobra, które można za nie później kupić w kraju.
Zwróć uwagę, że wbrew teorii profesora Spinnera (patrz poprzedni artykuł) w tym przypadku nagroda występowała bardzo długo po konkretnym zachowaniu. Ktoś pracował w pocie czoła, dostawał pieniądze i odkładał je na konto. Nagroda, czyli zakup czegoś lub po prostu utrzymanie się na odpowiednim poziomie przez kolejnych kilka miesięcy, pojawiała się po powrocie do kraju.

Nie był to więc podstawowy schemat — zachowanie — bodziec — kontynuowanie zachowania. Także i tutaj potrzebna była determinacja i konsekwencja jako następstwa początkowej motywacji. Bez tego trudno byłoby wytrwać.

Co jeszcze warte podkreślenia, do firmy tej przychodzili do pracy również lokalni mieszkańcy. Bywało, że starczało im sił na przepracowanie połowy dnia, czasami poddawali się po kilku dniówkach. Prawdopodobnie też mieli początkową motywację aby zarobić pieniądze na coś ważnego. Brakowało im jednak wytrwałości i konsekwencji.

Nagroda będąca czynnikiem motywacyjnym może być odroczona w czasie, nawet w bardzo odległą perspektywę. Upewnij się jednak, że osoby które mają ją otrzymać są wystarczająco wytrwałe w dążeniu do celu.

Historia VII z pomaganiem w tle

Dlaczego napisałem ten artykuł? Dlaczego w ogóle prowadzę bloga? To są ważne pytania, na które odpowiedź nie jest prosta. Lubię się dzielić wiedzą z innymi. Sprawia mi niesamowitą frajdę gdy to co piszę pozwala komuś zmienić coś w swojej pracy czy ogólnie podejściu na lepsze.

Moją motywacją jest więc zadowolenie czytelników i docieranie ze swoim przekazem do coraz szerszej grupy odbiorców.
Przeciwnie — brak informacji zwrotnej powoduje, że nie jestem pewien czy to co przygotowuję ma naprawdę sens.

Ostatni już wniosek i jednocześnie prośba z mojej strony:

Jeżeli uznasz, że ten artykuł jest w jakimś stopniu pomocny i dał Ci wartość, to zostaw proszę komentarz lub prześlij mi wiadomość. Będzie to dla mnie motywacja aby kontynuować to co robię.

Co dalej?

W kolejnych artykułach z tej serii:

  • przytoczę wyniki współczesnych badań z zakresu motywacji
  • podyskutujemy o możliwych kierunkach rozwoju motywacji w przyszłości

Artur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Read More
Jak i od kogo uczyć się przywództwa?

Zarządzanie i przywództwo — dwie odrębne, a jednocześnie przenikające się dziedziny, które każdy świadomy lider powinien w sobie rozwijać. John F. Kennedy powiedział bardzo trafnie, że „Przywództwo i uczenie się są sobie niezbędne„. W pełni się z tym zgadzam.
Jak więc uczyć się przywództwa i od kogo czerpać wiedzę oraz inspiracje? Według mnie, jest co najmniej kilka takich obszarów. Te najważniejsze wymieniłem poniżej, zaczynając od najistotniejszych (moim zdaniem).

Zacznij od siebie

Być może to jest nieco zaskakujące, ale tak naprawdę wiele potrzebnych umiejętności, nawyków czy cech być może masz już w sobie i tylko jeszcze o tym nie wiesz.
Z drugiej strony, możliwe że przywództwo i zarządzanie nie jest jednak tym, z czym będziesz czuł się najlepiej w dłuższej perspektywie.
Jak to sprawdzić? Zajrzyj w głąb siebie. Przypomnij sobie różne historie z dzieciństwa, młodości…w jakie role wchodziłeś najczęściej? Czy byłeś liderem grupy a czy raczej wolałeś wykonywać zadania? Pamiętaj, że dzieci i nastolatkowie do pewnego wieku zachowują się bardzo spontanicznie i robią to, co sprawia im faktycznie frajdę. Odnajdując w swojej przeszłości elementy liderskie będziesz wiedział, że to jest właśnie to. Prawdopodobnie poczujesz wręcz radość lub inne pozytywne emocje na samą myśl o utrwalonych w pamięci historiach.
W całym tym procesie może być pomocna koncepcja Simona Sinka „Zacznij od dlaczego”, przedstawiona od praktycznej strony w książce „Znajdź Swoje Dlaczego Droga Do Poczucia Spełnienia I Wewnętrznej Motywacji”, do której przeczytania serdecznie Cię zachęcam.

Odszukaj swoje Dlaczego, pracuj nad nim i rozwijaj je w zgodzie ze sobą. Jest to pierwszy i najważniejszy wyznacznik Ciebie jako lidera.

Obserwuj liderów, którzy Ci imponują

Przywództwa najlepiej uczyć się w praktyce, poprzez obserwację i samodzielne doświadczanie. Jeżeli masz już wyrobione stanowisko na temat własnego, oczekiwanego sposobu zarządzania i ogólnie pracy zespołowej, to warto abyś wyszedł nieco dalej i przyjrzał się jak to robią inni.
Poszukaj osób, których sposób zarządzania Ci imponuje. Takich liderów, którym chciałbyś kiedyś dorównać. Szukaj możliwości, aby pracować właśnie w środowisku osób, od których będziesz mógł się sporo nauczyć.
Notuj uważnie cechy, zachowania, umiejętności czy po prostu sposób bycia doświadczonych przywódców. Zobacz, jak członkowie ich zespołów reagują na konkretne formy komunikacji. Sam również zastanów się nad tym, jakie emocje rodzą się w Tobie pod wpływem konkretnych zachowań obserwowanego lidera.

Umiejętność obserwacji zachowań i emocji jest ważną cechą dobrego przywódcy. Ćwicz ją jak najczęściej, jednocześnie wyciągaj wnioski i buduj na tej podstawie własne standardy zarządzania.
Pamiętaj, żeby analizować zarówno pozytywne jak i negatywne sytuacje.

Dyskutuj i pytaj

Jeżeli dzięki obserwacji innych wiesz już do czego chcesz dążyć, to warto teraz pójść dalej i poznać nieco bliżej zasady, zwyczaje i dobre praktyki, które pozwalają niektórym liderom osiągać dużo więcej.
Prawdopodobnie wynikają one z wcześniejszych doświadczeń i zwykle są konsekwencją licznych sukcesów oraz porażek. Tym, co odróżnia skutecznego przywódcę od wszystkich innych jest umiejętność analizowania niepowodzeń i unikania ich w przyszłości.
Jeżeli więc będziesz w stanie dotrzeć bezpośrednio do takich osób, porozmawiać z nimi, podzielić się doświadczeniami i obserwacjami, to otworzy się przed Tobą możliwość poznania ich wcześniejszych doświadczeń i na tej podstawie uniknięcia wielu błędów.

W zarządzaniu nic nie jest w 100% określone. Nie ma genialnych zasad i recept na każdą sytuację. Nawet najlepsi przywódcy potrzebują czasami skonsultować swoje działania z kimś, kto spojrzy z boku i na chłodno oceni ich konkretne zachowania.

Mając na uwadze powyższe informacje, uruchomiłem program bezpłatnych spotkań z obecnymi, ale też i przyszłymi liderami.
Jeżeli chcesz zwyczajnie, w przyjaznej atmosferze porozmawiać o sukcesach, problemach bądź porażkach menedżerskich, skorzystaj z poniższego linku na następnie wybierz pasujący Ci termin spotkania.

Czytaj, oglądaj, słuchaj

Bardzo wiele można nauczyć się poprzez własne doświadczanie i rozmowy z prawdziwymi przywódcami. Wiedzę warto jednak uzupełniać czytając książki, oglądając materiały video czy słuchając podcastów. Co bardzo ważne, można to robić w podróży, choćby w trakcie codziennej drogi do pracy.
Wiedza przyswajana w ten sposób nie jest tak trwała jak ta, którą uzyskasz doświadczając emocji, przeżywając określone sytuacje w prawdziwym życiu. Treści podawane w sposób czysto akademicki należy wielokrotnie powtarzać, aby utrwaliły się na dłużej.

Dlatego też obecnie tak popularne są książki przedstawiające konkretne historie, przykłady z życia, które budują u czytelnika określone emocje.
Treści zaprezentowane w formie opowieści nie tylko sprawią, że zapamiętasz dużo więcej, ale tak podaną wiedzę po prostu przyjemniej się czyta, ogląda czy słucha.
Przykładem tego typu książek, które Ci serdecznie polecam, mogą być:

Ucz się

Własna analiza, obserwacje oraz konsultacje z doświadczonymi menedżerami, czytanie i oglądanie materiałów szkoleniowych, to według mnie bardzo skuteczne i relatywnie niedrogie metody nauki zarządzania i przywództwa.
Na kolejnych pozycjach znajdują się szkolenia z zakresu zarządzania. Przywództwo jest sprawą bardzo indywidualną i ciężko jest o nim opowiadać wyłącznie teoretycznie.
Jeżeli decydujesz się zainwestować w profesjonalne szkolenie to zanim wydasz kilka tysięcy złotych sprawdź, czy będzie ono przeprowadzone przez doświadczonego lidera, kogoś kto był w wielu sytuacjach i doświadczył na własnej skórze konsekwencji podejmowanych decyzji.

Szkoleń otwartych jest bardzo wiele na rynku. Różnią się zarówno ceną jak i jakością. Nie zawsze to, co jest bardzo drogie, spełni Twoje oczekiwania.
Zanim podejmiesz finalną decyzję zastanów się, czy nie jesteś w stanie nauczyć się więcej z innych, wspomnianych we wcześniejszych punktach źródeł.

Bądź cierpliwy

Przywództwa nie nauczysz się na weekendowym kursie, nie zgłębisz też tajemnic zarządzania w tydzień. Z jednej strony może Cię to zniechęcać, ale ten fakt powoduje, że najlepsi liderzy są rozchwytywani na rynku.
Gdy to zrozumiesz i potraktujesz naukę przywództwa jak długotrwałą inwestycję, wkrótce zaczniesz dostrzegać jej pozytywne efekty — zarówno w realizowanych projektach, atmosferze w zespołach z którymi pracujesz i finalnie w Twoich finansach.


Artur GułaArtur Guła, pasjonat tematyki zarządzania i przywództwa z życiową misją dzielenia się wiedzą i doświadczeniami z innymi menedżerami.
Doświadczony lider w projektach IT z różnych dziedzin.
Autor książki Fascynujący świat przywództwa.

Read More